广汽丰田喷涂车间
从“火车头”到“动车组”
业内人士把整车厂和供应商、经销商的关系形容为主机厂单线拉动的“火车头”模式。
在中国汽车技术研究中心党委书记于凯看来，汽车产业供给侧改革不是某些领域的变革，而是整个产业链所有环节、所有要素、所有主体都参与进来的全面重塑。
“构造改革”并非广汽丰田的“独角戏”，它尝试将产业链的关系转变为厂商协同驱动的“动车组”模式。
“广汽丰田的构造改革，致力于从零部件供应商到整车厂再到销售店，整个产业链体系的强化。”李晖说。
国内汽车市场增速放缓，劳动力、材料等成本不断上涨，制造商和销售商面临相同的问题，且利益休戚相关。广汽丰田决定在技术、管理和新的商业模式上帮助供应商寻求新的发展空间。
“我们希望纳入的零部件在品质方面有保障，光跟供应商说是没有用的，我们采购部、生产部会派人去那里巡回，与他们在一起在工作的过程中发现问题，找出原因，再提出解决问题的方法。”他说。
广汽丰田的构造改革，为广州福耀玻璃有限公司（以下简称广州福耀）带来了意想不到的收获。
“2015年是我们向广汽丰田学习的元年，在其帮助下我们也在推行构造改革。”广州福耀总经理谢作贵告诉《瞭望东方周刊》，合作之初广州福耀就导入了丰田TPS生产模式（精益生产模式），既提升了效率，又减少了浪费。
谢作贵告诉《瞭望东方周刊》，通过“创意改善提案”，钢化厂一线员工解决了“边窗切裁率低、浪费严重”的问题，仅此一项，每月即可收益24.7万元。
通过构造改革，2015年广州福耀较2014年节省了4000多万元，2016年预计达到5500万左右；在效率方面，各工序提升在5%～30%不等；在品质方面，不良率从原来的12PPM（百万分之十二）下降至1PPM（正常的行业标准是100 PPM）。
“我们双方有着相同的目标——用户，当我提升效率、减少浪费，我的成本就降低，我的售价也下降了，最终回馈的是用户。”在谢作贵看来，“要想给用户提供价廉物美的产品，光靠广汽丰田无法达到，必须依靠整个供应链的协作。